Refleksi atas Pemikiran Prof. Dr. I Nengah Dasi Astawa tentang Kepemimpinan, Pembelajaran, dan Prestasi dalam Organisasi Pemerintah
Dalam dinamika organisasi pemerintahan, salah satu pertanyaan yang selalu menarik untuk dibahas adalah: apakah seorang pemimpin dilahirkan, atau justru dibentuk melalui perjalanan hidup dan pengalaman?
Pertanyaan ini menjadi semakin relevan ketika organisasi publik menghadapi perubahan yang cepat, tuntutan masyarakat yang semakin tinggi, persoalan pelayanan publik yang semakin kompleks, hingga berbagai situasi krisis yang memerlukan keputusan cepat dan tepat.
Materi yang dibagikan oleh Prof. Dr. I Nengah Dasi Astawa memberikan sudut pandang menarik mengenai hal tersebut. Dari berbagai teori kepemimpinan, beliau menyederhanakan pembahasannya ke dalam dua arus besar: kepemimpinan yang bersumber dari faktor bawaan dan kepemimpinan yang terbentuk melalui peristiwa serta proses.
Pandangan pertama berkaitan dengan The Great Man Theory of Leadership yang dikaitkan dengan Thomas Carlyle. Teori ini melihat bahwa seseorang dapat membawa sifat-sifat kepemimpinan sejak lahir, seperti keberanian, ketegasan, kemampuan memengaruhi orang lain, kepercayaan diri, kharisma, dan keberanian mengambil keputusan.
Namun, dalam kehidupan organisasi modern, modal bawaan tersebut belum cukup.
Seorang pegawai mungkin memiliki kemampuan komunikasi yang baik. Seorang kepala bidang mungkin secara alami tegas. Seorang pimpinan mungkin memiliki keberanian mengambil keputusan. Tetapi semua potensi tersebut tetap membutuhkan pengetahuan, integritas, pengalaman, dan kemampuan membaca situasi agar dapat berubah menjadi kepemimpinan yang efektif.
Di sinilah pandangan kedua menjadi penting.
Pemikiran yang dikaitkan dengan Bennis dan Nanus menekankan bahwa kepemimpinan dapat tumbuh dan berkembang melalui peristiwa dan proses. Peristiwa dapat berupa krisis, konflik, bencana, tekanan sosial, perubahan kebijakan, ataupun kondisi lain yang menuntut seseorang untuk mengambil tanggung jawab. Sementara itu, proses dapat berupa pendidikan, perjalanan karier, pengalaman kerja, penugasan, pembinaan, keberhasilan, bahkan kegagalan.
Dengan demikian, setiap tantangan sesungguhnya dapat menjadi ruang pembentukan seorang pemimpin.
Dalam konteks Dinas Perdagangan dan Perindustrian, misalnya, gangguan distribusi bahan pokok bukan semata-mata persoalan teknis perdagangan. Situasi tersebut sekaligus menjadi ujian kepemimpinan.
Ketika harga suatu komoditas meningkat, pasokan terganggu, atau terjadi situasi bencana, pimpinan harus mampu mengaktifkan pemantauan harga dan stok, memastikan data yang digunakan valid, menggerakkan staf untuk melakukan verifikasi lapangan, berkoordinasi dengan distributor dan perangkat daerah terkait, menentukan komoditas prioritas, serta menyampaikan rekomendasi kepada pimpinan daerah.
Pada situasi seperti itulah kapasitas kepemimpinan tumbuh.
Belajar dari Pengulangan
Kepemimpinan juga tidak dapat dilepaskan dari pembelajaran.
Dalam materi yang sama, Learning Curve Theory menjelaskan bahwa kemampuan seseorang akan meningkat apabila pekerjaan dilakukan secara berulang dan terarah. Pengalaman yang terakumulasi akan mempercepat penyelesaian pekerjaan, mengurangi kesalahan, meningkatkan keterampilan, dan pada akhirnya memperbaiki kualitas hasil.
Prinsipnya sederhana:
Pengulangan → Pengalaman → Keterampilan → Kecepatan → Ketepatan → Kualitas.
Contoh yang paling sederhana dapat dilihat pada kegiatan pemantauan harga bahan pokok.
Pada tahap awal, seorang staf mungkin membutuhkan waktu cukup lama untuk mencatat puluhan komoditas, mengecek kelengkapan data, memastikan sumber harga, dan menyusun tabel laporan. Tetapi apabila pekerjaan tersebut dilakukan terus-menerus dengan format dan standar yang konsisten, kemampuan staf akan berkembang.
Ia mulai mampu mengenali harga yang tidak wajar.
Ia mulai mengetahui pedagang mana yang perlu dikonfirmasi.
Ia mulai memahami komoditas mana yang rentan mengalami gejolak.
Bahkan pada tingkat yang lebih lanjut, ia dapat mulai membaca pola dan memberikan peringatan kepada pimpinan sebelum persoalan menjadi lebih besar.
Dari sini terdapat pelajaran penting bagi pimpinan organisasi: jangan melihat pengulangan sebagai pekerjaan rutin yang tidak bernilai.
Apabila dikelola dengan standar, evaluasi, dan pembinaan yang baik, rutinitas justru dapat menjadi tempat pembentukan keahlian.
Belajar Paling Cepat Ketika Langsung Melakukan
Prinsip berikutnya adalah Learning by Doing.
Seseorang tidak cukup hanya mengetahui teori. Kompetensi yang sesungguhnya berkembang ketika seseorang terlibat langsung dalam pekerjaan nyata.
Polanya dapat digambarkan sebagai:
Memahami → Mencoba → Menemukan masalah → Mendapat umpan balik → Memperbaiki → Mengulang → Menguasai.
Dalam birokrasi, pendekatan ini sangat penting.
Pegawai yang akan melakukan analisis harga, misalnya, tidak cukup hanya diberikan penjelasan mengenai rumus atau indikator statistik. Ia perlu memegang data sesungguhnya, mengolahnya, menemukan data yang tidak konsisten, melakukan verifikasi, membaca hasil analisis, dan kemudian menjelaskan maknanya kepada pimpinan.
Begitu pula dalam penataan pasar.
Pegawai tidak akan memahami sepenuhnya persoalan pasar hanya dari ruang rapat. Ia perlu turun langsung, melihat kios dan los, berbicara dengan pedagang, memahami pola bongkar muat, parkir, sanitasi, retribusi, hingga berbagai kepentingan yang sering saling beririsan.
Melalui praktik tersebut, pegawai belajar bahwa persoalan perdagangan tidak hanya berkaitan dengan angka dan regulasi, tetapi juga berkaitan dengan manusia, komunikasi, keadilan, dan pelayanan publik.
Prestasi Dimulai dari Keinginan untuk Lebih Baik
Selain kemampuan, faktor penting lainnya adalah kemauan untuk berprestasi.
Dalam Need for Achievement Theory, David McClelland menjelaskan bahwa individu yang memiliki kebutuhan berprestasi tinggi cenderung menyukai target yang jelas, tanggung jawab, tantangan yang realistis, ukuran keberhasilan yang dapat diketahui, serta umpan balik terhadap hasil kerjanya.
Inilah yang membedakan antara sekadar menyelesaikan pekerjaan dengan menghasilkan perubahan.
Dalam pengelolaan PAD pasar, misalnya, organisasi tidak cukup mengatakan “retribusi harus meningkat”.
Target harus diterjemahkan menjadi sesuatu yang terukur: seluruh pedagang harus terdata, objek retribusi harus terpetakan, potensi dan realisasi harus dibandingkan, kebocoran harus diketahui, dan tindakan korektif harus memiliki tenggat waktu.
Demikian pula dalam digitalisasi pelayanan.
Prestasi bukan sekadar berhasil membuat aplikasi atau dashboard.
Pertanyaan sebenarnya justru adalah: apakah aplikasi tersebut digunakan? Apakah datanya diperbarui? Apakah membantu pimpinan mengambil keputusan? Apakah manfaatnya dirasakan masyarakat?
Dengan cara berpikir seperti ini, birokrasi tidak berhenti pada aktivitas, tetapi bergerak menuju hasil.
Dari Potensi Menuju Kepemimpinan yang Matang
Jika seluruh teori tersebut disatukan, terdapat sebuah perjalanan yang sangat menarik:
POTENSI → PERISTIWA DAN PROSES → PRAKTIK → PENGULANGAN → KOMPETENSI → PRESTASI → KEPEMIMPINAN YANG MATANG.
Alur ini sangat relevan bagi pengembangan aparatur.
Pegawai dapat memulai dari pekerjaan sederhana.
Ia mengumpulkan data.
Kemudian belajar mengolah data.
Setelah mampu, ia mulai menganalisis.
Tahap berikutnya adalah menyusun rekomendasi.
Setelah itu, ia dapat diberi kesempatan memimpin suatu kegiatan.
Dari sanalah calon-calon pemimpin organisasi tumbuh.
Artinya, salah satu tugas terpenting seorang pimpinan bukan hanya memastikan pekerjaan selesai, tetapi menciptakan ruang agar pegawai belajar melalui pekerjaan tersebut.
Dokumen yang dikembangkan dari materi Prof. Nengah juga menekankan pentingnya sistem pengembangan SDM yang berjenjang: menetapkan pekerjaan inti, menentukan standar hasil, memberikan praktik langsung, melakukan coaching secara rutin, mengulang pekerjaan hingga terbentuk kompetensi, menaikkan tingkat tantangan, dan akhirnya mengukur prestasi berdasarkan kualitas output serta manfaatnya bagi organisasi.
Relevansinya bagi Perdagangan dan Perindustrian
Bidang perdagangan dan perindustrian merupakan ruang yang sangat kaya untuk membentuk kepemimpinan.
Persoalan stabilitas harga, distribusi barang kebutuhan pokok, pengelolaan pasar, perlindungan konsumen, metrologi legal, peningkatan PAD, pengembangan IKM, digitalisasi perdagangan, hingga peningkatan akses pasar produk lokal semuanya membutuhkan aparatur yang tidak hanya memahami regulasi, tetapi juga mampu belajar cepat dari situasi lapangan.
Pada pengembangan IKM, misalnya, pegawai dapat memulai dari pendataan pelaku usaha. Setelah itu ia belajar membaca kapasitas produksi, kualitas produk, legalitas, kemasan, akses pasar, hingga rantai pasok bahan baku.
Semakin sering pegawai berinteraksi dengan pelaku usaha, semakin tajam pemahamannya.
Pada tahap berikutnya, target pembinaan bukan hanya bertambahnya jumlah kegiatan, tetapi bagaimana produk IKM dapat masuk hotel, pasar modern, marketplace, jaringan distribusi, maupun kemitraan usaha.
Di sinilah pembelajaran pegawai dan pertumbuhan pelaku usaha dapat berjalan bersama.
Pemimpin adalah Pencipta Pengalaman Belajar
Salah satu pesan paling penting dari keseluruhan materi ini adalah bahwa pemimpin harus menjadi pencipta pengalaman belajar bagi organisasinya.
Pemimpin tidak cukup hanya memberi instruksi.
Kesalahan pegawai yang masih dalam batas wajar dapat menjadi bahan coaching.
Penugasan perlu diberikan secara bertahap.
Krisis dan masalah organisasi perlu didokumentasikan menjadi pembelajaran kelembagaan.
Prestasi harus dikaitkan dengan hasil, bukan sekadar jumlah rapat, perjalanan dinas, atau banyaknya dokumen.
Pegawai yang menunjukkan kemampuan dan hasil yang baik juga perlu diberi apresiasi serta tanggung jawab yang lebih besar.
Dengan cara tersebut, organisasi tidak hanya menyelesaikan pekerjaan hari ini, tetapi sekaligus menyiapkan kemampuan untuk menyelesaikan persoalan yang lebih besar pada masa mendatang.
Penutup
Pada akhirnya, kepemimpinan tidak cukup dipahami sebagai jabatan.
Ada orang yang memiliki potensi kepemimpinan sejak awal. Namun pengalaman, pendidikan, pekerjaan nyata, pengulangan, pembelajaran dari kegagalan, serta kemauan untuk terus berprestasilah yang mematangkan kualitas seorang pemimpin.
Karena itu, organisasi pemerintah yang kuat adalah organisasi yang mampu mengubah setiap pekerjaan menjadi ruang belajar, setiap masalah menjadi pengalaman, setiap pengulangan menjadi keterampilan, dan setiap target menjadi kesempatan untuk berprestasi.
Dan pada akhirnya, satu pesan dapat menjadi refleksi bagi siapa pun yang sedang menjalankan amanah kepemimpinan:
“Jabatan memberikan kewenangan, tetapi proses, pengalaman, pembelajaran, dan prestasilah yang membentuk kualitas kepemimpinan.”